不确定谁是头号对手，但谁都有可能带来最大挑战。这恐怕是沃尔玛中国近年来的切身体验。虽然有观点认为“船大难掉头”，但沃尔玛的对策实际上也已酝酿多时，逐步推进。

12月1日，沃尔玛旗下山姆会员店表示将升级自有品牌Member’s Mark商品，再度优化商品标准体系。据山姆会员商店中国首席采购官张青透露，其自有品牌商品销售占比已超30%，相比较国内零售商大多将10%作为自有品牌销售占比第一阶梯来说，已经明显超出。

他们同时释放出两大信息点，一是表示不以毛利率、销售额为第一考核指标，也不过分追求开店速度，而是将会籍增长及会员续卡率作为核心KPI。这就有了回应外界对于“山姆会员店复制较慢、给Costco等品牌留下机会空间”质疑的意味。

山姆会员店表示，采购资源、供应链、买手团队、电商基础和线下门店以及会员基础等因素属于“软”、“硬”实力基础，促使其做到“不盲从”、“不跟随”。“比如面对小到华而不实的装修与陈列、昙花一现的营销噱头，大到跑马圈地式地快速扩张，山姆不会为了所谓的趋势和流行，就打乱自己的节奏。”

二是针对国内不少零售商均有涉及自有品牌开发的现状，山姆会员店给出了两点差异化开发标准，即依照山姆商品标准找不到成熟供应商；以及具有成熟供应商但利润率过高不利于会员体验的商品才会成为其自有品牌。这与本土零售商依据销售排行、毛利率排行等因素选择品类切入的做法相差较大，从而促进其自有品牌竞争力提升。

可以看出，山姆会员店作为沃尔玛旗下高端会员制品牌，当前目标是继续强化商品，使其原有客群持续续费，并吸引更多中高端消费者。同时，他们也表示会在兼顾品质的基础上扩大覆盖范围，例如在上海筹开全球首家山姆会员店旗舰店，在山姆会员店已进驻城市拓展云仓到家业务，同时计划在2022年将已开、在建门店数做到45家。

而且，沃尔玛并未慢待客群基数更大的民生消费市场。《第三只眼看零售》侧面了解到，沃尔玛已经在全国范围内试水其社区团购业务，并发展出10000多名团长。该业态目前尚未正式立项，主要是从现有员工内发展团长，通过微信群运营团购需求，并为消费者提供送货到社区，团长处自提服务。

需要注意的是，沃尔玛社区团购并未重新开辟产品线，而是以略低团购价直接销售店内同等商品，从门店发货。如果该模式试水成功，即有利于解决沃尔玛门店不够贴近社区等问题，而且相比较其他社区团购平台来说商品品质相对较强，更易获得消费者信任。

“慢“即是”快“

做行业缺失，打破高毛利的自有品牌

“我们要做正确的事情，对于品质和会员制模式的根本，我们绝不妥协。也许有人会说，山姆不够快，但我们不会为了短期的销售目标或是满足投资人的预期，进而进行品质上的妥协。因为会员，才是我们真正的股东。”山姆会员店业务总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德表示。

文安德此番表态，可以看作是山姆会员店对于开店速度较慢的回应，同时也透露出其运营付费制会员店的底层逻辑。

开店较慢，客观上受制于山姆会员店目标客群数量有限、物业选择条件严苛等因素。这使得山姆会员店面对中国市场当前不断崛起的新业态、新模式，就需要做出选择。是跟随市场大势加速开店，通过新店增长带来营收上涨，同时强化品牌声量；还是保持品质，稳步扩张，甚至于给外界留下“过慢”印象？

此前，山姆会员店可以选择从容布局，因为其同业态竞争者几乎没有，与其对标相似客群的精品超市，也难以在销售体量、价格上与山姆会员店竞争。但当Costco、盒马X会员店等业态相继开出，山姆会员店即面临挑战。尤其是对于会员店空白区域市场而言，首个进入的企业即更容易获得品牌认知，建立消费者忠诚度。也就是说，山姆会员店已经站在了发展历程中的重要分界点。

为此，山姆会员店给出了解决方案，例如筹备开出全球首个旗舰店，通过云仓扩大区域内覆盖范围。但从门店层面来看，山姆会员店动作幅度不大，并且不以营收为第一指标。

沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静表示，“任何一个企业都会看销售和利润，但是在山姆，这绝对不是我们最核心的KPI，我们核心的KPI是会员数和续卡率，这是用直接、量化的方式表示他们对我们信任的投票。”

《第三只眼看零售》认为， 这类似于“先有鸡还是先有蛋”的问题，会员忠诚度与营收利润对于山姆会员店来说，可谓相辅相成。只要做好前者，后者不会太差。而在大多数企业追求“速度”的背景下，“慢功夫”的山姆会员店未尝不可突出重围。

既然核心针对会员群体，山姆会员店的打法便是做好以自有品牌为代表的商品体验。这是因为，他们的自有品牌开发逻辑有两个大前提：一是根据山姆会员店商品标准体系，从市场上无法找到成熟供应商；二是市面上具有品质符合标准，但价格虚高、毛利空间过大的品类，才会成为山姆自有品牌体系的开发对象。

对比可知，国内零售商开发自有品牌大多是选择销售额排名靠前的品类，通过寻找代工厂，开发自有品牌提升毛利空间， 同时缩短中间环节，降低价格，以吸引消费者购买。二者差异在于，山姆会员店自有品牌具有“独家性”，且会要求供应商依照山姆标准生产，从而使品质感更强。

举例来说，山姆会员店开发的法国牛角面包，通过3年时间在全球范围寻找合适的黄油和冷冻面团场，才找到法国波尔多AOP产区的黄油，并获得米其林菜谱制作雏形，再通过极速冷冻技术第一时间运送回中国。回到中国后，他们又根据全国29家门店所在区域的温度、湿度制定相应的发酵等标准，再细化出不同天气、时间、地点的烤箱调炉标准，最终研发出该商品。

上述整个开发流程并不亚于一家头部的专业烘焙品牌，其呈现商品的差异化也不仅仅在于品牌、包装、规格、价格，而是在更深层次的原料、技术、品质、口味等方面。

张青进一步举例称，“曾经有一位供应商对我说，我保证在未来的六个月里，给你带来翻倍的销量和利润，你是否可以让我的商品不撤场。我说：对不起，您在山姆销售的商品与外面的零售渠道一模一样，如果是这样的话，您的商品在我们山姆渠道就没有存在的价值了，因为我们的会员是付费来购物的，如果只是提供与外面一样的商品，我的会员为什么要付费呢?”

及时响应社区团购

沃尔玛的“到家”玩法

相比较山姆会员店对标中高端客群，只服务愿意为“付费会员制”买单的特定消费者，沃尔玛则是持续扩大其覆盖率及区域渗透度。其中社区团购业务便是以沃尔玛到家为基础，拓宽其消费者触达渠道的新尝试。

《第三只眼看零售》了解到，沃尔玛已经在全国范围内试水社区团购，目前已有包含兼职店员在内的10000多名团长。其模式是以沃尔玛门店为发货仓，辐射周边社区，由团长通过微信群吸引消费者下单购买，为顾客提供送货到社区，团长处自提等服务。

在其发布的“【“沃”社区团长招募令】中可以看到，沃尔玛招募团长的人群主要是小区宝妈、社区群主、商户店主、沃尔玛门店员工。其中沃尔玛提供门店货源、3公里内一小时达／全城配送次日达配送服务、团购技术工具、商品佣金等支持；；团长则需要承担建立运营小区社群、引导顾客下单、组织顾客提货、解决售后问题等职能。

相比较其他社区团购平台来说，沃尔玛社区团购有两个差异点。一是其商品供应与门店属于同一体系，可以说一定程度上保证了商品品质，并且有利于沃尔玛降低前期投入，摊薄供应链成本；二是它目前尚未推出独立业态，而是与门店相配合，更像是丰富购物场景、拓宽销售渠道的增量尝试。换句话说，沃尔玛社区团购当前的主要功能是提升门店订单量，提高顾客下单频率。

若该模式试水顺利，沃尔玛即有可能借此扩大其门店覆盖范围，弥补大店地理限制、租约到期续租困难等短板。

这也是沃尔玛近两年的重要发展方向。他们曾在2019年表示，接下来将以社区店为重，搭配大卖场、紧凑型大卖场、云仓、山姆会员店业态共同拓展中国市场，计划开店500家。同时，沃尔玛也持续发力全渠道策略，通过线上线下一体化运营，在满足消费者需求的同时，获取客流增量。可见沃尔玛大店已经到了需要新业态、新模式打配合的关键阶段。

而相比较沃尔玛社区店、紧凑型大卖场等业态，社区团购初期起步的成本较低，且模式相对简单，不需要沃尔玛摸索验证社区店单店模型，推广起来速度更快。尤其是在社区团购“攻城掠地”的背景下，上述举动也有利于沃尔玛应对社区团购冲击，避免客群流失。

试想一下，当社区团购赛道回归理性，类似于沃尔玛这样，以实体零售体系为基础，能提供商品品质保障，且具有一定价格优势的“兼职”社区团购平台，也有可能成为消费者的选择对象。